影响企业战略的原因？
1．外部因素对战略形成的影响 （1）经济周期 对企业战略的形成具有重大影响的宏观经济因素，首推经济周期。经济周期对企业战略的影响主要表现在两个方面。 从整体上说，在经济发展的不同阶段，全社会对各种生产要素的需求结构是不同的。一种生产要素在某一时期供给的充裕程度以及在社会总需求结构中比重的上升或下降，都会直接影响该要素价格水平的升降。例如，在经济繁荣期，由于资本供给充裕，利率水平往往较低；而在衰退期，则会出现利率上涨的现象。在经济的不同发展阶段，企业应选择合适的融资方式，制定不同的资本支出计划，调整企业的资产负债率，以实现长远发展的目标。
另外，经济发展阶段会对产业和企业的发展产生重要的影响。在不同的发展时期，社会对于产品的需求结构是不同的。随着互联网技术的迅猛发展和广泛应用，消费模式正在从“线下”向“线上”转变，许多传统行业面临“互联网+”的挑战，产业之间相互关联、相互影响着。企业在制定发展战略时不可无视外部环境的变化。 (2)政治和法律因素 任何一个企业都不可能脱离政治存在。任何企业的生产均离不开一定的政治法律环境。企业的战略也必然受到政治法律因素的影响和制约。
一是国家的方针、政策会影响甚至决定企业生产经营的范围和内容；二是国家经济体制的改革方向，如市场经济体制的确立过程以及相关的配套制度建立和完善的进程会使市场竞争规则发生变化，影响到企业的经营和发展；三是法律的完善和健全程度也会影响到企业的行为选择。企业在设计自己的发展战略时，必须考虑政治和法律因素的影响。
(3)文化传统 在一个特定的地理区域内，人们的生活方式和思维方式是建立在一定的文化基础上的。任何个人和企业都无法摆脱文化的影响。
企业的诞生、成长和衰亡有其自身的规律。尽管市场环境和资源状况各不相同，但各个企业最终都会经历初创、成长、成熟和衰退几个阶段，并且或多或少地带有某种共性。这种共性就在于它们都是在特定文化的背景下生存和发展。不同民族和国家的企业在其发展的不同阶段所采取的战略举措是各有差异的。甚至在同一行业里，不同国家的企业在发展战略上的选择也是大相径庭的。
2．内部因素对战略形成的影响
(1)企业的使命和愿景 企业的使命和愿景对于企业来说十分重要。它可以明确地告诉外界和内部的员工为什么而存在的理由。这个理由应该是崇高的、令人鼓舞的，并能够促使员工产生一种自豪感。
（2）企业的能力 能力是企业实现其使命和愿景的必要条件。没有相应的能力，企业再美好的蓝图也是纸上谈兵。企业在制定战略时，一方面要充分认识到自身能力的限制，避免好高骛远；另一方面要善于抓住机会，发挥自己的优势，扬长避短。
（3）资源的拥有情况 任何战略都必须基于企业对所处环境及其相关因素的评估基础上，通过分析，得出目前所拥有的资源和潜在的可利用资源，并以此为基础制订相应的策略。资源的拥有情况是制订企业战略的重要前提。
企业所处的行业不同，选择的战略不同。
有的企业所处的行业处于朝阳期，那么往往可以选择的发展战略就比较多，如产品开发战略、市场渗透战略、市场开发战略、一体化战略、多元化战略等都可以作为企业的发展战略。而另一些企业所处的行业也许已经进入了成熟的衰退期，企业发展基本已经不存在什么好的机会，这时选择紧缩战略、多元化战略、撤退战略往往可能更为合适。例如对于计算机行业来说，由于该行业还处于技术的高速发展时期，因此战略联盟在计算机行业中很普遍，并往往能够获得显著的效果。在1995年前后，在IBM“拥抱因特网”口号的指引下，IBM分别与微软签署协议开发新芯片和新操作系统、和太阳公司合作支持Java技术以及支持太阳公司推广其开源软件Solaris等等，从而使得 IBM重新站到了技术潮流的前列。
企业外部环境如何，决定战略能否实施。
企业外部环境既包括企业所在国家或区域的经济体制和经济运行机制、国家的产业政策以及企业的行业状况，也包括企业所处的国家或区域的经济实力（包括但不限于财政、通货膨胀、贸易状况等）、市场环境、社会文化环境以及政府行为等。例如随着我国电信行业的逐步开放，中国电信市场对民营企业逐步放开了管制，这就为民营企业从事电信业务创造了外部条件，使得民营企业采用多元化战略进入电信行业变成可能。同样对于我国的国有大型钢铁企业来说，国家在最近几年来对国有钢铁企业行业实行了严格的兼并重组政策，这就使得钢铁企业合并的难度降低并使合并后的钢铁企业更有可能得到国家政策的支持，这样就使得行业内的钢铁企业选择横向一体化战略的可行性变大了。
企业内部资源优势如何，决定了战略选择的灵活性。企业的资源一般包括企业的物质和外部资源如土地、能源、原材料、资金、政府关系以及企业的技术资源等，也包括企业的内部资源，如管理制度与企业文化等“软件”资源和企业员工、技术人员等。例如由于我国劳动力成本远远低于美国，这就使得对于在中国设厂的我国生产企业来说，劳动密集型产品的生产战略是最经济、最适合的战略，如上海通用汽车在选择国产化战略时，由于国产化后的成本会大幅度低于进口成本，因此采用国产化战略成为其最优战略之一，从而使得上海通用汽车能够在进入我国汽车市场较晚的情况下能够后来居上，迅速成为国内大型合资汽车企业。
问题：战略管理流程是怎样的？
解答：确定公司使命（愿景、宗旨、价值观）→外部环境分析→内部环境分析→战略群组识别与分析→战略综合分析（SWOT分析和五力模型分析等）→匹配战略（确定战略类型和战略目标）→战略实施和执行（组织结构调整、资源配置、管理风格和变革管理等）→战略控制和评估（业绩评估、战略调整等）。其中战略分析阶段、战略形成阶段和战略实施阶段是战略管理流程的三个重要部分，需要加以特别重视。
问题：管理会计和战略管理的关系如何？
解答：管理会计和战略管理相辅相成、互相促进。一方面，战略管理是管理会计的导航仪，战略管理的思想和方法是管理会计成功运用的前提和保证。另一方面，管理会计是战略管理的支撑工具，提供了战略管理赖以实行的财务分析工具，同时通过管理决策与控制使战略落到实处。
企业在战略管理过程中，需要财务人员深入企业内部，获取必要的信息，运用管理会计的分析方法，实现定性分析与定量分析的有机结合，为战略制定者提供可靠的分析结果，使企业战略建立在科学的基础之上。同时，战略一旦确定，即转化为企业内部各单位的目标，通过管理决策和控制的手段把战略管理落到实处，使管理会计成为战略管理的支撑工具。
